Pozitif psikoloji perspektifinden “iş”te iyilik hali

Shutterstock

Kökleri hümanisttik yaklaşımda olan pozitif psikoloji, 1990’ların sonunda Martin Seligman ve Mihaly Csikszentmihalyi’nin öncülüğünde psikolojinin yeni paradigması olarak ortaya çıktı. Psikolojik rahatsızlıkları, normal olmayan davranışı ve olumsuz düşünceyi tanımlamaya, açıklamaya ve tahmin etmeye odaklanmış olan önceki hakim paradigmanın tersine, pozitif psikolojinin odağında mutluluk, iyilik hali ve olumluluk yer alır. Pozitif psikoloji, insanın serpilip, gönenmesini bilimsel olarak inceleyen, bunu yaparken de kişileri, kurumları ve toplulukları güçlendiren özelliklere odaklanan bir yaklaşım olarak tanımlanabilir. Pozitif psikoloji araştırmacıları bireysel iyilik halini besleyen kaynaklar arasında iş ve iş ortamına özellikle vurgu yapar.[1]Edgar, F., Geare, A., Halhjem, M., Reese, M., & Thorsen, C. (2015). Well-being and performance: Measurement issues for HRM research. Human Resource Management, 26(15), 1983-1994. McCarthy, G., … Devamı Bu nedenle de bu yükselen paradigmanın bir yansıması olarak pozitif örgütsel psikoloji bir araştırma alanı olarak ortaya çıkmış ve çalışanların ve örgütlerin iyilik halini artırmaya yönelik araştırmalar için kuramsal bir çerçeve oluşturmuştur.

“İş”te İyilik Halinin Üç Bileşeni

İşte iyilik hali, çok genel olarak, işimizde olumlu duyguları ne oranda yaşadığımıza, anlam ve amacı ne oranda deneyimlediğimize karşılık gelir.[2]Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full engagement:  the integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership & Organizational Development Journal, 31(4), … Devamı İşte iyilik hali ya da iyi olma durumunun üç farklı yönü vardır. Bunlar;  öznel iyilik hali, ödemonik iyilik hali ve sosyal iyilik halidir.[3]Fisher, C. D. (2014). Conceptualizing and measuring wellbeing at work. In P. Y. Chen & C. L. Cooper (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide, Volume III: Work and wellbeing (pp. 9-33). West … Devamı Öznel iyilik hali, olumlu duyguların varlığı ile tanımlanan iyilik hali olup, işe ve iş ortamına yönelik tutumların olumlu olması ve işte yaşanan olumlu duygulanımlarımızın, olumsuzlardan çok daha fazla olması durumudur. İşte iyi olmaya hazcı yaklaşımı temsil eder ve kısaca işteki mutluluğa ve işin ne kadar tatmin edici olduğuna karşılık gelir. Öznel iyilik halinin en temel göstergesi, örgütsel psikologların muhtemelen en yaygın çalıştıkları kavram olan iş doyumudur.[4]Brief, A., & Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: Affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53, 279-307.  Brown, H. C., Charlwood, A., & Spencer, D. A. (2012). Not all … Devamı İş doyumunu, yapılan işe ve iş yaşantılarına yönelik temel bir tutum ya da olumlu duygu durumu olarak tanımlamak mümkün. İş doyumunun bu kadar çok araştırılan bir değişken olmasının altındaki varsayım, iş doyumu yüksek olan çalışanların üretken olacakları varsayımıdır ve birçoğumuz sezgisel olarak bu varsayımın doğruluğuna inanırız.

İş doyumunu ne belirler sorusunun tipik cevabı, iş ortamı ile ilgili faktörlerdir. Bu kısmen doğrudur. Örneğin, örgütsel psikoloji alanının klasik kuramlarından Hackman ve Oldham’un iş özellikleri kuramına göre, çalışanın farklı becerileri kullanmasına izin veren, tekdüze olmayan, çalışana otonomi sunan ve geribildirim sağlayan işler, iş doyumunu ve motivasyonunu artırır.[5]Hackman, J., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. İşe özgü özelliklerin yanı sıra, işin sosyal değeri ve yönetimin destekleyici olması gibi işe ve iş ortamına yönelik faktörlerin de iş doyumunu olumlu yönde etkilediği bilinmektedir. Bunlarla birlikte, işten alınan doyumun kaynaklarını anlamak için işin özelliklerinin ötesinde gitmek şarttır.

Çalışmalar bize hem yapısal/genetik faktörlerin hem de yaşanılan kültüre ait özelliklerin iş doyumu üzerinde belirleyici olduğunu göstermekte. Özellikle de iş doyumunun yapısal yönünü destekleyen ikna edici bulgular mevcut. İşten aldığımız doyumun, hangi işi yaptığımızdan bağımsız olarak zaman içinde görece sabit kalması ve daha da ilginci, doğdukları anda birbirlerinden ayrılan ve ancak yetişkin yaşamda tekrar bir araya gelen tek yumurta ikizlerinin iş doyumlarındaki örtüşme oranının yüksekliği, iş doyumunun sadece çevresel faktörlerce belirlenmediğine işaret etmekte.[6]Arvey, R. D., Bouchard, T. J., Segal, N. L., & Abraham, L. M. (1989). Job satisfaction: Environmental and genetic components. Journal of Applied Psychology, 74(2), 187-192.  Loveland, J. M., … Devamı İş doyumunu anlamak için kültürel özelliklere, işe yönelik değerlere de bakmak gerekir. Çalışmalar örneğin, iş doyumunun belirsizlikten kaçınma ve erkeksilik kültürel özellikleri ile negatif bir ilişki sergilediğini göstermekte. [7]Andreassi, J. K., Lawter, L., Brockerhoff, M., & Rutigliano, P. J. (2014). Cultural impact of human resource practices on job satisfaction: A global study across 48 countries. Cross Cultural … Devamı  

İş doyumu tartışmasını, ilgili alan yazının hep ilgi odağı olmuş olan “İş doyumu yüksek çalışanlar gerçekten daha üretken çalışanlar mıdır?” sorusu ve cevabı ile bitirelim. Son yıllarda yapılan meta-analiz çalışmalarının bu konuya bir nokta koyduğunu söyleyebiliriz. Bu çalışmalar, iş doyumu-performans ilişkisinin beklendiği gibi pozitif, ancak çok da yüksek olmadığını göstermekte.[8]Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E. , & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction – job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, … Devamı İş doyumunun çoklu belirleyicileri düşünüldüğünde bu bulgu çok şaşırtıcı olmasa gerek.

Öznel iyilik halini besleyen bir diğer kaynak da, iş ortamında olumlu duyguların ve yaşantıların olumsuz duygulardan ve yaşantılardan daha çok olması durumu. Genel olarak işte olumlu yaşantıları (örneğin yapılan işin beğenilmesi), olumsuz yaşantılara (örneğin bir iş arkadaşıyla yaşanan anlaşmazlık) oranla daha sık tecrübe ederiz. Ancak çalışmalar, daha seyrek yaşansalar bile, olumsuz durumların/duyguların, olumlulara kıyasla çok daha kuvvetli bir etkiye sahip olduklarını ve hatta tek bir olumsuz yaşantının etkisinin nötralize olabilmesi için beş olumlu yaşantıya ihtiyaç duyulduğunu göstermekte.[9]Fredrickson, B. L. (2009). Positivity: Ground breaking research reveals how to embrace the hidden strength of positive emotions, overcome negativity, and thrive. New York, NY: Crown. “Kötü iyiden daha kuvvetlidir” savını destekleyen bu çalışmalar, olumsuz yaşantıların biz çalışanlar üzerindeki zararlı ve silinmesi zor etkilerine dikkat çekmekte.

İşte iyilik halinin ikinci bileşeni olan ödemonik iyilik hali, iyi olma durumunu doyum ve mutlulukla sınırlayan öznel iyilik halinden farklı olarak, işin kişiye sunduğu amaç ve anlama ve kişinin kendini gerçekleştirmesi için sunulan imkânlara odaklıdır.[10]Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Hedonia, eudaimonia and well-being: An introduction. Journal of Happiness Studies, 9, 1-11. doi: 10.1007/s10902-006-9018-1

İşin, çalışanın öz saygısına yaptığı katkı, sağladığı aidiyet duygusu ve de sunduğu akış yaşama,[11]Flow: Yapılan işin içine çekilme, zaman kavramının farkında olmadan enerji dolu bir şekilde odaklanma, kendini verme ve bundan keyif alma hali. serpilme ve gönenme fırsatları ödemonik iyilik halini belirler. İşe adanmışlık ödemonik iyilik halinin temel bir göstergesi olarak pozitif örgütsel davranış alan yazınında yaygın bir şekilde çalışılan bir kavramdır.[12]-Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full engagement:  the integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership & Organizational Development Journal, 31(4), … Devamı İşe adanmışlık, çalışanın ne oranda bütünüyle işte olduğuna, işi ile duygusal bir bağ kurduğuna, enerjisini ve kendini işine verdiğine karşılık gelir; bir anlamda işte tükenmişliğin antitezidir. Hatta bazı yazarlar, bireysel gelişime ve kişinin çevresiyle kurduğu olumlu bağa yaptığı vurgu nedeniyle adanmışlığı, işte serpilme ve gönenmeye eşdeğer tutar. İşe adanmışlığın hem çalışanlar hem de kurumlar için birçok olumlu sonucu olduğunu gösteren çalışmalar bulunmakta.[13]Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, … Devamı Bu olumlu sonuçlar arasında görev performansında, gönüllülük temelli davranışlarda, verimlilikte, örgütsel yurttaşlık davranışlarında, müşteri memnuniyetinde ve güvenlik davranışlarında artış; işten ayrılma niyetinde ve işe devamsızlıkta azalma sayılabilir.

İşte iyilik halinin üçüncü bileşeni olan sosyal iyilik hali, görece göz ardı edilmiş olan bileşendir. İyilik halinin bu yönü, çalışma arkadaşları ve yöneticilerle olan ilişkilerin pozitifliğinden, liderle olan ilişkinin kalitesinden, örgütsel aidiyet duygusundan ve de iş ortamının bir parçası olma, içerilme duygusundan beslenir. Özellikle bizimki gibi ilişkisel yönü yüksek, toplulukçu kültürlerde, genel iyilik halinin önemli bir belirleyicisidir sosyal iyilik hali. Bu nedenle de işte iyilik halini destekleyen bir örgütsel iklimin oluşturulması çabalarında özellikle dikkate alınması gerekir.

Çalışan İyilik Halini İyileştirmede Örgütsel İklim, Pozitif Liderlik ve Önleyici Programlar

Öznel, ödemonik ve sosyal iyilik halinin, aslında sadece çalışanlar için değil, kurumlar için de birçok olumlu sonucu olduğu düşünüldüğünde, iyilik halini artırmayı hedefleyen uygulamaların bütüncül bir yaklaşımla ele alınması zorunluluğu ortaya çıkıyor. Bu amaçla yapılacak uygulamalar üç düzeyde gerçekleştirilebilir. Bunlar, makro, mezo ve mikro düzeylerde müdaheleleri temsilen; olumlu bir örgütsel iklimin oluşturulması, pozitif liderliğin sergilenmesi ve çalışanların iyilik halini destekleyici programların geliştirilmesidir.

Örgütsel iklim, iyilik halinin makro düzeyde bir belirleyicisidir. Görgül çalışmalar, kurum içindeki iklimin, çalışanların moral ve motivasyonu ve de işe yönelik tutumları üzerinde kuvvetli bir etkisi olduğunu gösteriyor. Çalışanların serpilip, gönenmesine destek olacak iklimsel faktörler arasında etkin geribildirim süreçlerinin olması, çalışanlar arası destek sistemlerinin varlığı, karar verme süreçlerinin etkililiği ve hesap verilebilirliği, tüm çalışanlara gelişim imkânlarının sağlanması, bireysel değerlerle örgütsel değerlerin örtüşmesi, görevlerin netliği ve yönetimsel desteğin olması sayılabilir. Çalışan iyilik halinin artırılması için bu iklimsel faktörlerin optimize edilmesi gerekir.[14]Hart, P. M., Cotton, P., & Scollay, C. E. (2015). Flourishing at work: Improving wellbeing and enagagement. In R. J. Burke, K. M. Page & C. L. Cooper (Eds.), Flourishing in life, work and … Devamı

Pozitif liderliğin, işte iyilik halinin mezo düzeyde bir belirleyicisi olduğunu söyleyebiliriz. Liderlik alan yazını, özellikle dönüşümcü ve hizmetkâr liderliğin, çalışan iyilik hali ile ilişkili olduğunu gösteriyor. Dönüşümcü liderler, sundukları vizyonla, çalışanların yaptıkları işle ve çalıştıkları kurumla özdeşleşmelerini sağlayan, bu yolla moral, motivasyon ve performansı artıran, çalışanlar için rol modeli olan, çalışanları yetkilendiren, güçlendiren, onlara ilham veren, entelektüel gelişimleri için fırsatlar sunan liderler. Hizmetkâr liderler ise, temel amaç olarak hizmet etmeyi benimsemiş, gücü çalışanları ile paylaşan, çalışan gelişim ve ihtiyaçlarını önceliğe koyan liderler. Bu liderlik tarzında çalışanların hizmet etmesi değil, liderin, çalışanlarının gelişmesi, güçlenmesi, daha otonom olması için hizmet sunması esas. Bu yolla çalışan aidiyeti, adanmışlığı ve performansının artırılması, dolayısıyla da örgütsel gelişim mümkün olabilmekte. Çalışmalar, hem dönüşümcü, hem de hizmetkâr liderliğin, iş doyumu, düşük stres, birey/takım/örgüt performansı, örgütsel yurttaşlık davranışları, yaratıcılık ve örgütsel aidiyet gibi birçok iyilik hali göstergesi ile ilişkili olduğunu gösteriyor.[15]Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & McKee, M. C. (2007). Transformational leadership and psychological well-being:  The mediating role of meaningful work. Journal of … Devamı Pozitif liderliğin yanı sıra, çalışan iyilik halini ve adanmışlığını besleyen bazı yönetimsel yetkinlikler de var. Bu yetkinlikler, açık, adil ve tutarlı olma; çatışma yönetebilme; bilgili/donanımlı olma; olumlu ilişkiler kurabilme ve sürdürebilme; çalışanların gelişimini desteklemedir.[16]Donaldson-Feilder, E., & Lewis, R. (2015). Positive manager behaivor for engagement and wellbeing. In R. J. Burke, K. M. Page & C. L. Cooper (Eds.), Flourishing in life, work, and careers … Devamı Özetle, sürdürülebilir iyilik hali için pozitif liderliğin ve onun alt yapısını oluşturan yetkinliklerin geliştirilmesi bir stratejik öncelik olarak benimsenmeli.

Son olarak, iyilik halinin mikro bir perspektiften iyileştirilmesi amacıyla, çalışanlara yönelik bazı programlar (dayanıklılık, öz-farkındalık ve stres yönetimi eğitimleri gibi) uygulanabilir. Bu programlar arasında öz-farkındalık eğitimleri son yıllarda özellikle dikkat çekiyor. Kökleri Budizm’e ve meditasyon tekniklerine dayanan ancak zaman içinde yapılandırılarak Batı kültürel bağlamına uyarlanan öz-farkındalık eğitimlerinin temel amacı, katılımcıların öz’e ve an’a yönelik farkındalıklarının ve kabullerinin artırılması, yargılayıcı olmayan, kabul edici, öz-şefkati besleyici bir yaklaşım geliştirmelerinin desteklenmesidir. Öz-farkındalık eğitimlerinin, çalışanların iyilik halini pekiştiren, görece yüksek ve kalıcı etkileri olduğu gösterilmiştir.[17]Atkins, P. W. B., Hassed, C., & Fogliati, V. J. (2015). Mindfulness improves work engagement, wellbeing and performance in a university setting. In R. J. Burke, K. M. Page & C. L. Cooper … Devamı Bu olumlu sonuçlar arasında, dikkat performansının artması, tükenmişlik ve kaygı düzeyinde azalma, duygudaşlık, şefkat ve yaşam doyumunda artma sayılabilir. Öz-farkındalık eğitimleri, iyilik halini artırmayı hedefleyen birçok yaklaşımdan sadece biri. Bu tür destekleyici programların seçilmesinde, çalışan gereksinimleri ve işin gereklerinin dikkate alınması önemli.

Özetle, kurumsal iyilik halinin ön koşulu olan sürdürülebilir çalışan iyilik haline ulaşabilmek için, bütüncül bir yaklaşımla, kurum içinde uygun iklimsel koşulların oluşturulması, pozitif liderliğin benimsenmesi ve çalışan gelişim ve dönüşümünü destekleyen uygulamaların yaygınlaştırılması önem arz etmekte.

H. Canan Sümer
Özyeğin Üniversitesi, Psikololji Bölümü

Kaynakça

Kaynakça
1 Edgar, F., Geare, A., Halhjem, M., Reese, M., & Thorsen, C. (2015). Well-being and performance: Measurement issues for HRM research. Human Resource Management, 26(15), 1983-1994.

McCarthy, G., Almeida, S., & Ahrens, J. (2011). Understanding employee wellbeing practices in Australian organizations.  The International Journal of Health, Wellness, and Society, 1(1), 181-197.

2 Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full engagement:  the integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership & Organizational Development Journal, 31(4), 324-336.
3 Fisher, C. D. (2014). Conceptualizing and measuring wellbeing at work. In P. Y. Chen & C. L. Cooper (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide, Volume III: Work and wellbeing (pp. 9-33). West Sussex: UK: Wiley.
4 Brief, A., & Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: Affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53, 279-307. 

Brown, H. C., Charlwood, A., & Spencer, D. A. (2012). Not all that it might seem: Why job satisfaction is worth studying despite it is being a poor summary measure of job quality. Work, Employment and Society, 26(6), 1007-1018. 

Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. L. (2006). How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences.  Academy of Management Journal, 49(2), 305-325.

Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43(4), 395-407.

5 Hackman, J., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
6 Arvey, R. D., Bouchard, T. J., Segal, N. L., & Abraham, L. M. (1989). Job satisfaction: Environmental and genetic components. Journal of Applied Psychology, 74(2), 187-192. 

Loveland, J. M., Loundbury, J. W., Park, S. H.., & Jackson, D. W. (2015). Are salespeople born or made? Biology, personality, and the career satisfaction of salespeople. Journal of Business & Industrial Marketing, 30(2), 233-240. 

Staw, B. M., & Ross, J. (1985). Stability in the midst of change: A dispositional approach to job attitudes. Journal of Applied Psychology, 70(3), 469-480.

7 Andreassi, J. K., Lawter, L., Brockerhoff, M., & Rutigliano, P. J. (2014). Cultural impact of human resource practices on job satisfaction: A global study across 48 countries. Cross Cultural Management, 21(1), 55-77. 

Hauff, S., Richter, N. F., & Tressin, T. (2015). Situational job characteristics and job satisfaction: The moderating role of national culture. International Business Review, 24, 710-723.

Timming, A. R. (2010). Cross-national variation in the determinants of job satisfaction: How far do our results travel? International Journal of Organization Theory and Behavior, 13, 525-545.

8 Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E. , & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction – job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407. doi: 10.1037//0033-2909127.3.376.
9 Fredrickson, B. L. (2009). Positivity: Ground breaking research reveals how to embrace the hidden strength of positive emotions, overcome negativity, and thrive. New York, NY: Crown.
10 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Hedonia, eudaimonia and well-being: An introduction. Journal of Happiness Studies, 9, 1-11. doi: 10.1007/s10902-006-9018-1
11 Flow: Yapılan işin içine çekilme, zaman kavramının farkında olmadan enerji dolu bir şekilde odaklanma, kendini verme ve bundan keyif alma hali.
12 -Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full engagement:  the integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership & Organizational Development Journal, 31(4), 324-336.
13 Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89-136. 

Kim, W., Kolb, J. A., & Kim, T. (2013). The relationship between work engagement and performance: A review of empirical literature and proposed research agenda. Human Resource Development Review, 12(3), 248-276. doi: 10.1177/1534484312461635

Mackay, M. M., Allen, J. A., & Landis, R. S. (2017). Investigating the incremental validity of employee engagement in the prediction of employee effectiveness: A meta-analytic path analysis. Human Resource Management Review, 27(1), 108-120. doi: 10.1016/j.hrmr.2016.03.002

14 Hart, P. M., Cotton, P., & Scollay, C. E. (2015). Flourishing at work: Improving wellbeing and enagagement. In R. J. Burke, K. M. Page & C. L. Cooper (Eds.), Flourishing in life, work and careers: Individual wellbeing and career experiences (pp. 281-312). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.
15 Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & McKee, M. C. (2007). Transformational leadership and psychological well-being:  The mediating role of meaningful work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 193-203.

Panaccio, A., Donia, M., Saint-Michel, S., & Liden, R. C. (2015). Servant leadership and wellbeing. In R. J. Burke, K. M. Page & C. L. Cooper (Eds.), Flourishing in life, work and careers (pp. 334-358). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.

16 Donaldson-Feilder, E., & Lewis, R. (2015). Positive manager behaivor for engagement and wellbeing. In R. J. Burke, K. M. Page & C. L. Cooper (Eds.), Flourishing in life, work, and careers (pp. 315-333). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.
17 Atkins, P. W. B., Hassed, C., & Fogliati, V. J. (2015). Mindfulness improves work engagement, wellbeing and performance in a university setting. In R. J. Burke, K. M. Page & C. L. Cooper (Eds.), Flourishing in life, work and careers: Individual wellbeing and career experiences (pp. 193-209). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.